1月29日，中国化学工程集团有限公司党委书记、董事长戴和根做客央视《对话》栏目——国企改革三年行动特别节目《国企面向未来》，畅谈中国化学改革发展经验。
准确把握改革的核心命题
戴和根用一句话给中国化学立下了“人设”：“通过改革产生‘化学反应’，实现‘凤凰涅槃’的国企老兵。”对于前者，他解释，改革能让人和劳动、管理、技术、资本各要素产生强烈的“化学反应”，进而激发出人的潜能;而“凤凰涅槃”，则是指中国化学通过改革实现蜕变。五年来，中国化学的新签合同额、营业总收入、利润总额、资产总额分别是改革前的6倍、3.2倍、3.6倍、3倍。在没有实施大的并购重组、累计消化各类历史潜亏100多亿元的情况下，该企业通过改革激发内生动力、活力，用不到5年的时间“再造了两个中国化学”。
如今，中国化学的业绩已敢于同全球行业一流企业对标“叫板”，连续2年超越对标企业美国福陆，在全球油气服务领域稳居第一。这一数据体现了中国化学的综合实力以及在国际市场竞争中的优势地位。同时，中国化学这五年的营业收入、利润总额、净利润年平均增长率，分别高出央企年平均增长率13.5、14.4、13.6个百分点，发展的速度和质量持续保持在央企前列。
戴和根说，中国化学是为解决人民群众“穿衣吃饭”问题而诞生的，70年来为促进我国化学工业体系的建立作出了突出贡献。
然而，2013年前后，中国化学经营业绩持续下降，出现大面积亏损，甚至到了资不抵债的边缘;董事会运行不畅，企业人心不稳，人才流失严重，独立发展的信心严重不足。2017年，戴和根临危受命，履职中国化学领导层，经过五年的艰苦努力，在打赢保生存促发展攻坚战的基础上，带领企业实现了高质量跨越式发展，初步建立起较为完善的中国特色现代企业制度、形成了较为成熟的市场化经营机制。
在国企改革三年行动中，中国化学要解决的核心问题是建立真正的市场化经营机制。“企业是市场经济的‘细胞’、是市场竞争的主体。参与市场竞争特别是国际市场竞争，必须有与市场相适应的机制。”戴和根表示，像中国化学这样的国有企业，建立市场化机制的难点在于要打破打破干部的“铁交椅”、员工的“铁饭碗”、收入分配上的“大锅饭”。只有敢于动真碰硬，不断深化三项制度改革，才能真正地建立起市场化经营机制。
努力答好改革的管理问卷
从自身经验出发，戴和根总结出“完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制、混合所有制改革”这三项企业改革的关键之处。他认为，这三者紧密联系、相辅相成，其中中国特色现代企业制度是改革的方向，市场化经营机制是改革的目的，混合所有制改革则是实现市场化经营机制的重要路径。而在完善中国化学的现代企业制度的过程中，管理科学又是重中之重。“抓管理科学必须抓好科学管理。科学管理的精髓就是精细化管理，精细化管理是细化、量化、科学化、集约化、标准化、规范化、表单化、信息化。”戴和根说。
在这一理念的引导下，中国化学从工程项目精细化管理入手，把工程项目精细化管理作为推进企业治理体系和治理能力现代化的重要手段，作为构建“不能腐”体制机制的重要抓手，也是打造世界一流企业软实力的重要方面，实现了“四个转变”，确保了“工程优质、干部优秀、效益优良”。在此基础上，在全集团推行全面精细化管理，覆盖到27个管理领域、160个业务单元，有力提升了企业的科学管理水平和治理能力。
戴和根以中国化学在波罗的海建造的海化工综合体项目为例，具体说明了从工程项目精细化管理入手提升企业治理能力的过程。该项目要求一次性建成年产300万吨乙烯、300万吨聚乙烯装置，是全球规模最大的工程。其建设周期短、工艺技术复杂、施工难度高，由中国化学一家企业总承包、一次性建成这样规模的项目，是全球化工领域的创举。央视《新闻联播》栏目称之为“千亿大单”。面临如此艰巨的挑战，中国化学秉持精细化管理理念，用工程项目精细化方法、工具，确保了项目顺利推进，充分展现了中国化学的“三大能力”。
一是强大的国际影响力。中国化学在国际市场中与包括欧美多家全球顶级承包商在内的强大对手的激烈竞争中胜出，获得了该项目的承包权，总合同额165亿欧元，创造了全球石化领域单个合同额最大、中国企业海外工程承包合同额最大等多项纪录。
其二是强大的全球资源配置能力。为了项目能顺利落成，中国化学集成了欧美、日韩、中亚等50余家世界知名的技术专利商、设备供应商、材料供应商和施工分包商实施工程项目，这充分体现了企业的国际化能力和国际化水平。
其三是强大的项目组织能力。该项目体量大、难度高，主装置均为全球规模最大，仅钢结构总重就近40万吨，相当于40个埃菲尔铁塔的重量;铺设电缆近3万多公里，接近地球的一圈;中国化学组织领导由20多个国家的共4万多名高级技术、管理人员和工人组成的“多国部队”共同会战，建设了容纳5万人的临时驻地，充分展示了自身的精细化管理能力，也是其作为“工业工程领域综合解决方案服务商”的生动体现。
在谈到中国化学内部的市场化改革创新时，戴和根指出，市场化机制是改革的“催化剂”。中国化学持续在细化、量化、科学化上下功夫，建立起“四能”机制，使“上岗靠竞争、收入比贡献”的理念在中国化学深入人心。这进一步激发了员工动力活力创造力、提高了人力资源效能，年人均创造营业收入是改革前的2.8倍;年人均创造利润是改革前的3.2倍。
何谓“四能”?
戴和根解释说，其一是牵住“牛鼻子”，实现“机构层级能升能降”。即根据企业战略定位、规模效益，不断优化完善机构设置和调整管理层级，实现能增能减、能升能降。二级企业搞不好就变成三级企业，三级企业搞不好就销号。近年来，中国化学有6家二级企业降级为三级企业管理;5家三级企业升级为二级企业管理;4家二级企业由二类企业升级为一类企业。
其二是搬走“铁交椅”，实现“干部能上能下”。引入“赛马”机制，对内公开选拔、对外公开招聘。三年来，集团公司市场化选聘干部86人，占新选用干部的52%;所属企业市场化选聘干部1102人，占新选用干部的58%。强化干部综合测评、年度及任期经营业绩考核结果运用，对推进巡视整改不力、未完成任务指标、担当作为不够的10家所属企业21名正职、18名副职干部及时免职、降职，集团公司党委管理干部的退出比例达到24.6%。所属企业退出干部440人，占总数的15%。通过公开竞聘、年度干部考核和绩效考核淘汰不达标者，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好局面。
其三是砸掉“铁饭碗”，实现“员工能进能出”。三年一竞聘、全体起立再就位。严把“进”的关口，新录用员工100%实施公开招聘。完善常态化退出机制，加强员工试用期考核、合同期满考核和日常绩效考核，畅通“出”的通道。通过竞聘上岗和严格考核淘汰不合格者，三年来，有近5800名员工因考核末等退出岗位解除合同，超过集团公司总人数的12%。
其四是打破“大锅饭”，实现“薪酬能高能低”。优化绩效考核、拉开收入差距。科学设置薪酬体系，绩效薪酬是基本薪酬的2倍以上，按贡献和考核决定绩效薪酬。所属企业负责人薪酬与经营业绩考核结果挂钩，年度薪酬收入差距最大达7倍。员工实施360度考核，考核结果等级强制比例分布，A级的不超过25%，C级和D级的占比不少于10%，同职级人员年度收入差距最高达2倍。
如此大动作的改革，给临危受命的戴和根带来了巨大压力，但他认为此事“非做不可”。“到中国化学前，国资委领导找我谈话，明确要求‘独立发展，做强做优做大中国化学’。我到中国化学，就是要完成这个使命的。作为党员领导干部，义不容辞。”戴和根说，当时中国化学已到了不改不行的地步，面对翘首以盼的员工，他深感自己肩上担负着责任。因而，他怀揣着“为了全集团，宁负少数人”的勇气、践行“忠诚、干净、担当”的要求，通过一系列系统性和颠覆性的改革措施，实现了企业重生、进而实现高质量发展，同时也让企业员工共享了发展成果。戴和根表示，这对他自己而言，也意味着人生价值的实现。
坚定扛起改革的时代使命
党的十八届三中全会提出，混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。混合所有制改革是国企改革的重要突破口，积极发展混合所有制经济，是新形势下坚持公有制主体地位，增强国有经济活力、控制力、影响力的一个有效途径和必然选择。
“‘混’是手段，‘改’才是目的。”戴和根说，中国化学也在混合所有制改革中得到了极大的益处。近年来，中国化学坚持以“三高”(高匹配度、高认同感、高协同性)标准引入战略投资者，蹄疾步稳推进混合所有制改革，构建起“四个优势”。
一是构建多元化、专业化、有效制衡的公司治理优势。引入民营股东、员工股东，不再是“一股独大”，改变“内部人控制”“一家人说了算”的局面，形成了有效制衡的治理机制；过去国有独资时更多注重程序和民主，现在股东和董事构成则更加专业化，使得决策更加科学。落实董事会职权，实施股东会授权董事会、董事会授权经理层“两个授权”，真正把投资决策权、人事任免权和考核分配权全部授予给董事会，比如对实施职业经理人制度的企业，经理层成员及以下人员直接由董事会决定任免，事后向上级党委报备等。
二是构建“央企品牌+民营机制”的竞争优势。央企有管理、技术、人才、担当、口碑等方面的优势，民企有市场化的机制，两者结合，产生了“1+1>2”的放大效应。
三是构建依靠工人阶级办企业的主体优势。持股员工依法进入董事会、监事会，员工代表参与包括总经理在内的经理层成员市场化选聘与考核，让企业员工真正成为企业政治上、经济上的主人。
四是构建职业经理人制度的管理优势。全面实施职业经理人制度，聚焦“转身份、定目标、守廉洁、强考核”，建立长效激励约束机制。面向社会选聘的职业经理人，约定市场化指标，给予市场化薪酬，不胜任市场化者退出。三年来，共选聘职业经理人120人，其中外部选聘49人、内部转身份71人，原经理层成员落聘退出26人，因业绩考核不合格解聘6人。
据介绍，目前，已中国化学经完成29家企业的混合所有制改革，引入外部资金146亿元，员工持股11.3亿元。最新的统计数据显示，这些企业较混改前净资产收益率提升近5个百分点，全员劳动生产率比集团平均水平高出10个百分点，人均创利水平高出近25%。公司治理水平得到提升，市场化机制初步形成。
戴和根用一句话总结了中国化学国企改革三年行动的经验：“在改革的全过程，始终秉承精细化管理的理念，并将其贯穿到党建、生产、经营、管理、创新等各方面、全过程，推动企业高质量发展。”
积极解决改革的分配难题
在企业逐步走出困境的同时，戴和根还努力解决如何让企业员工真正在改革中有获得感的新问题。他以“化学反应”和“科学配比”作比，指出参与分配的劳动、管理、技术、资本各要素之间也存在科学配比的问题，“多与少、高与低、大与小，‘拿捏’要科学”。
据介绍，中国化学劳动参与分配方面，“上岗靠竞争，收入比贡献”，拉开档次，调动人的积极性;管理参与分配方面，对项目实施风险抵押承包，对企业实施超额利润分享，对上市公司实施股权激励;资本参与分配方面，混改企业实行技术管理骨干员工持股，实业项目实行核心骨干员工跟投。
他以中国化学在技术参与分配方面所采取的举措为例，作了重点说明：“一方面我们持续加大研发投入，另一方面，我们还出台了‘四个15%、两个五年’的政策，其中一个15%就是‘科技成果对外转让、许可5次以内按照净收入的15%对研发团队进行奖励’，这极大地激发了科研人员的积极性创造性。近年来，中国化学以被国外垄断的、国内没有工业化生产的化工新材料为主要研发方向，突破了一批关键核心技术。”
中国化学也通过不断地探索和完善，形成了一套考核体系科学化、考核目标精细化、考核流程规范化、结果运用刚性化的“四化”考核分配体系。对各级企业负责人、经理层成员、项目负责人和总部人员进行业绩考核，对纪委书记、总会计师、外派董事进行专岗考核，实现全员、全级次、全方位、全覆盖。考核结果做到“四挂钩”：与单位的工资总额挂钩、与个人的薪酬奖惩挂钩;与任用退出挂钩。基本做到了“可衡量，可考核，可检验，要办事”，推进“四能”机制落实落地。
戴和根介绍了中国化学对二三级企业负责人和各级机关管理人员的考核分配工作。对于企业负责人的考核分配，首先要科学制定指标体系。考核指标主要由三大类构成，第一类是经济类(包括规模类和效益类，权重80%)、第二类是管理类(权重20%，包括战略管理、财务管理、法律风险管理等)，第三类是约束类(不设权重，采取“一票否决”，包括安全、廉洁、维稳等)。经济类指标包括规模类指标和效益类指标。引导企业改善自身的短板和弱项，从这些指标中有针对性地选取4个作为主要指标，每家企业都不相同。2个主要指标未完成的，年度绩效为0并调整岗位；1个主要指标未完成，年度绩效为0。加分主要集中在主要指标上，超额完成给予加分，完成少的要扣分，公开透明，企业可以自行算出得分。
其次是精细化核定考核目标。按照“跑赢大盘、优于同行”、“跳一跳，摸得着”的原则，由集团公司主导核定，开展内外部对标，每个指标都选取同行业优秀水平、央企同行先进水平、企业自身近三年历史平均水平和集团发展规划目标等四个维度各占25%权重进行测算。对于利润指标，在四个维度基础上，还要综合考虑净资产收益率、总资产回报率、资源占用费用、员工人数、工资总额等五个因素，权重各占20%进行测算，通过这两种方式分别测算后，加权平均核定目标。同时，充分考虑企业的实际水平，核定值高者，给企业留下充足的时间来发展实现。通过实事求是的核定目标，做到细化、量化、标准化，有据可依、有理可讲、有迹可溯。
戴和根认为，对各级机关管理人员的考核分配工作是个难题，其难者在于考核指标不易量化、考核标准偏定性化。针对这些难点，企业要不断改进考核标准，在最大程度上做到细化、量化、科学化。
一是部门开展“三定”(定职能、定编制、定岗位)，解决部门干什么、需要多少人干、需要什么样的人来干的问题，与同行业同类型同规模企业对标，将集团总部的编制确定为169人，所属企业总部的编制确定在100-240人。
二是实现“一岗一书”和“一岗一薪”。细化岗位职责描述，“一岗一书”详细说明每一个岗位的工作内容、工作要求、任职条件;引入专业咨询机构对每个岗位进行价值评估，从而确定每个岗位的基本薪酬和绩效薪酬(基本薪酬的2倍)，做到“一岗一薪”。对于员工来说所有岗位公开竞聘，员工在评估自身的能力、水平和薪酬期望值后，选择与自身相对应的岗位进行应聘。
三是考核内容清晰和分值量化。将工作完成度、工作负荷、工作质量、协调配合4个方面作为考核要素，分别设定不同权重，确定量化考核标准和加分扣分细则。每名员工每月制定工作计划(由部门负责人评估、分管领导审定每项工作内容的分值)，每月都有工作总结，每个季度和年度都有书面述职报告，计划完成情况、工作量、工作难度、工作成果一目了然，由上级、同级、下级及协同配合部门人员进行360度考核，加权计算考核得分。
四是考核结果刚性运用。按照考核得分强制排序，划分为A、B、C、D四个档次，A级不超过部门总数的25%，B级不超过25%，C级不超过40%，D级不低于10%，受到上级表彰的直接定为优秀或加分，受到批评或评比靠后的直接定为较差或扣分。部门考核优秀的，部门整体年度绩效薪酬增加10%，较差的整体年度绩效薪酬扣减5%。员工考核同样分为A、B、C、D四个等级，考核为A级的绩效薪酬最高可增加20%，考核为C级的扣减绩效薪酬不低于20%，考核为D级的绩效薪酬为0。
通过数年的实践和改进，考核分配工作基本做到了考核体系科学化、考核目标精细化、考核流程规范化和结果运用刚性化。不管是企业负责人还是各级管理人员，无论最终薪酬收入差距如何，人人各得其位。薪酬多者心安理得，薪酬少者心服口服，考核分配工作真正做到了公平公正公开，有理有据有节。
认真走稳改革的关键脚步
国企改革三年行动的任务全面完成，但国企改革仍是一项连续的事业。
畅谈未来，戴和根指出，应把好经验、好做法以制度和流程的形式、用信息化手段固化下来。他同时表示，中国化学在下一阶段中将从两个方面继续发力：一是中国特色现代企业制度更加成熟定型，企业真正按照市场化经营机制运营。二是加快建设世界一流企业。
“在我国由化工大国向化工强国迈进的进程中，中国化学肩负重要使命，必定大有作为。我们将按照国资委的要求，建设集研发、投资、建造、运营一体化的世界一流工程公司。第一是打造‘工业工程领域综合解决方案服务商’，提供让客户感动的服务;第二是打造‘高端化学品和先进材料供应商’，提供让客户满意的产品;第三是让股东利益持续实现最大的回报;第四是让企业成为践行ESG的榜样。”戴和根说。
